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Nos formations en milieu professionnel
À la découverte de mon style naturel de collaboration avec DiSC : Me comprendre et comprendre les collègues pour mieux travailler ensemble
- Introduction au modèle DiSC
- Découvrir mon style naturel de collaboration
- Priorités en milieu professionnel
- Facteurs de motivation et de stress
- Comprendre mes réactions face aux autres styles
- Stratégies pour accroître mon efficacité avec les autres styles
- Accroître mon efficacité au travail
- Exercices de développement professionnel
- Pièges, risques, astuces et impacts
- Lorsqu’on veut apprendre à mieux se connaître
- Lorsque plusieurs nouvelles personnes se joignent à l’équipe
- Lorsqu’on veut amplifier ou améliorer le climat de collaboration
- Lorsqu’on veut comprendre et agir sur les stresseurs et les motivations des collègues
- Lorsqu’on veut bâtir ou maintenir l’esprit d’équipe
- Lorsqu’on veut rétablir un climat de confiance, de respect et de valorisation
- Lorsqu’on veut créer une meilleure cohésion au sein de l’équipe (team-building)
- Lorsqu’on veut comprendre l’impact qu’on peut avoir sur ses collègues
- Mieux se comprendre
- Contribuer activement au climat de collaboration
- Résoudre plus facilement des conflits
- Améliorer leur communication avec leurs collègues
- Mieux réagir au changement
- Développer de meilleures relations au travail
- Créer un environnement plus humain
- Créer un climat de confiance et de collaboration
- Éliminer la dysfonction basée sur les conflits de personnalités
- Réduire le stress lié à la collaboration
- Améliorer les communications entre les collègues
- Résoudre les conflits plus rapidement
- Accroître la productivité
Moi et le conflit en milieu de travail avec DiSC : Naviguer à travers les situations difficiles avec l’intelligence émotionnelle
- Introduction au modèle DiSC
- Qu’est-ce que le conflit en milieu de travail?
- Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle?
- Comprendre ma réaction face aux situations difficiles
- Recadrer pour mieux aborder les enjeux
- Mon plan d’action pour mieux gérer le conflit
- Pièges, risques, astuces et impacts
- Lorsqu’il y a de la discorde au sein de l’équipe
- Lorsqu'il y a un climat tendu dans l’équipe
- Lorsque les conflits sont balayés sous le tapis
- Lorsque les individus ont de la difficulté à gérer leurs frustrations
- Lorsqu’il y a un haut niveau de stress dans l’équipe
- Lorsqu’il y a du commérage et de la politicaillerie dans l’équipe
- Comprendre leurs réactions face aux comportements des autres
- Naviguer le conflit avec plus de sérénité
- Évaluer dans quelle mesure leur style de gestion des conflits affecte leurs collègues de travail
- Apprendre à « se reprendre » lorsqu’ils.elles empruntent la voie d’un conflit destructeur
- Découvrir comment recadrer une situation de conflit
- Adopter des comportements plus productifs
- Régler les conflits plus rapidement
- Réduire le stress en milieux de travail
- Augmenter l’intelligence émotionnelle des employé.e.s et des gestionnaires
- Créer un climat de confiance
- Bâtir sa confiance face à la résolution de conflits
- Instaurer la responsabilisation mutuelle
Les 5 comportements d’une équipe cohésive : Éliminer la dysfonction pour atteindre les objectifs collectifs
- Introduction à la dynamique organisationnelle
- Introduction au modèle de cohésion d”équipe
- Qu’en est-il de notre équipe?
- Ouverture et la confiance vulnérable
- Maîtriser les débats d’idées
- Atteindre la clarté et l’engagement
- Apprivoiser la responsabilisation mutuelle
- Miser sur les résultats collectifs
- Exercice de cohésion d’équipe
- Pièges, risques, astuces et impacts
- Lorsqu’il y a de la dysfonction dans l’organisation ou dans l’équipe
- Lorsqu’on veut améliorer la culture de collaboration
- Lorsque les gens ont soif de bien travailler ensemble mais ne savent pas comment s’y prendre
- Lorsqu’on veut appliquer des stratégies concrètes pour être plus performant
- Lorsqu’on veut trouver des solutions à nos défis de collaboration
- Lorsqu’on veut être plus efficace et travailler dans la même direction
- Identifier leurs contributions à la cohésion d’équipe
- Mettre en oeuvre des pistes d’actions concrètes pour accroître la collaboration
- Pratiquer de manière harmonisée et intentionnelle les comportements qui contribuent à un haut niveau de collaboration
- Comprendre ce qu’on s’attend d’eux.elles pour mieux collaborer
- Pourront davantage adresser les enjeux lorsqu’ils surviennent
- Comprendre les pièges à éviter dans la collaboration au quotidien
- Meilleure compréhension des attentes face à la manière de travailler ensemble
- Plus d'accent sur la productivité
- Meilleure compréhension de l’impact qu’on peut avoir au sein d’une équipe
- Moins de stress lié à la collaboration
- Meilleure communication entre les membres de l’équipe
- Des gens plus engagés et motivés à travailler ensemble
Gestion du temps et des priorités : Améliorer ma productivité au travail
- Qu’entend-on par la gestion du temps et des priorités?
- Principes clés
- Planifier
- Prioriser
- Faire
- Déléguer
- Éliminer
- Pièges, risques, astuces et impacts
Utile dans les situations suivantes
- Lorsque j’essaie de tout faire ce que j’ai à faire et je n’y arrive pas
- Lorsque je me sens débordé.e la plupart du temps
- Lorsque j’ai l’impression que je vais m’épuiser au travail et devoir prendre un congé
- Lorsque j’ai de la difficulté à me mettre à la tâche (je tourne en rond)
- Lorsque le sens de l’organisation est plutôt faible et que je cherche plus de structure
- Lorsque je ne sais pas comment dire “non”
- Utiliser un outil pour mieux gérer leur temps et leurs priorités
- Planifier des jalons de projets et des dossiers complexes
- Prioriser en fonction de conséquences prévisibles
- Déléguer des tâches avec plus d’aisance
- S’activer à faire ce qui est vraiment nécessaire et important
- Éliminer les distractions qui nuisent à la concentration et à la productivité
L'impact sur l'organisation, sur l'équipe ou sur le secteur
- Une meilleure utilisation du temps de travail
- Un accent plus intentionnel sur les priorités et les tâches à réaliser
- La productivité est accrue et la perte de temps est minimisée
- Le superflu est réduit au minimum
- Le stress est réduit
- Une responsabilisation accrue au niveau de la gestion du temps et des priorités
Les 5 vertus d'un.e collègue idéal.e; La collaboration, ça commence avec moi
- Introduction à la valeur de collaboration
- Qu’est-ce qu’une vertu
- Principes clés
- Les 5 vertus ; définitions, exemples et contre-exemples
- Autoévaluation
- Exercice de développement professionnel ou de cohésion d’équipe
- PIèges, risques, astuces et impacts
- Lorsque le travail d’équipe est faible ou inexistant
- Lorsqu’on veut éliminer des comportements néfastes ou nuisibles à la collaboration et la performance
- Lorsqu’on veut développer des comportements les plus productifs
- Lorsqu’on veut améliorer la collaboration et éliminer la dysfonction
- Lorsqu’il y a un manque d’intelligence émotionnelle, de débrouillardise et de persévérance au sein du groupe
- Lorsque les attentes comprtementales ne sont pas claires au sein de l’équipe
- Collaborer de manière plus intentionnelle et efficace
- Pratiquer les comportements qui sont généralement appréciés par les autres
- Identifier leurs forces naturelles et cibler un objectif de développement professionnel
- Apprécier les atouts essentiels chez les autres et soi-même
- Mettre en oeuvre un mini plan d’action personnalisé
- Comprendre les comportements à éviter ou nuisibles à la cohésion d’équipe
- Clarté accrue autour des valeurs comportementales
- Plus haut niveau de collaboration
- Réduction du stress
- Harmonisation des comportements attendus et valorisés
- Départ volontaire d’employé.e qui ne correspondent pas aux attentes
- Rétention du talent plus ciblée
Se dire les vraies choses avec respect : Être capable d’aborder une conversation difficile avec confiance et aisance
- Principes clés en conversations saines
- Exercices de modelage
- Préparation d’une conversation saine
- Exercices pratiques
Utile dans les situations suivantes
- Lorsqu’on veut surmonter son stress face pour donner de la rétroaction difficile
- Lorsqu’on veut être plus confiant.e pour aborder des conversations sensibles
- Lorsqu’on fait semblant que tout va bien au lieu de vraiment adresser les enjeux
- Lorsqu’on adresse, de manière maladroite, les conflits ou les enjeux
- Lorsqu’on cherche à renchérir des relations - professionnelles ou personnelles
- Lorsqu’on veut résoudre de véritables enjeux
- Apprendre à cibler quoi dire et comment le dire
- Solutionner des enjeux plus rapidement et directement avec les personnes concernées
- Se préparer de manière plus structurée et réfléchie pour aborder une conversation sensible ou donner de la rétroaction difficile
- Utiliser leur intelligence émotionnelle pour favoriser des conversations saines
- Créer un climat sain et sécuritaire durant des conversations chargées d’émotions
- Reconnaître l’importance, pour soi et pour l’autre, d’aborder des conversations difficiles
- Un climat de collaboration plus élevé
- La communication entre les collègues ou autres personnes est plus franche, respectueuse et pertinente
- Moins de jugements, de frustrations et de stress
- Le niveau de performance et la productivité sont accrus
- La gestion des émotions est plus efficace et saine
C’est en se parlant qu’on va se comprendre avec DiSC : Créer une synergie avec ses collègues de travail
- Survol rapide du modèle DiSC
- Survol du contenu des rapports comparatifs
- Modelage d’une conversation structurée
- Exercices pratiques en dyade (répétés pour maximiser le nombre de rencontres)
- Pièges, risques, astuces et impacts
- Lorsqu’on veut assurer une belle continuité à la formation DiSC Collaboration ou DiSC Gestion
- Lorsqu’on veut que les employé.e.s se parlent entre eux pour mieux se respecter et travailler productivement
- Lorsqu’on veut créer un rapprochement entre les membres d’une équipe
- Lorsqu’on veut réduire les sources de stress et de conflits en milieu professionnel
- Lorsqu’on veut avoir des idées concrètes pour améliorer les relations de travail
- Lorsqu’on veut intégrer du nouveau personnel et leur faire vivre une expérience DiSC
- Mieux comprendre leurs collègues de travail
- Appliquer des stratégies personnalisées et pratiques pour améliorer la communication
- Collaborer plus efficacement avec d’autres collègues
- Mieux comprendre les écarts de personnalité afin de les apprécier et les valoriser
- Continuer d’aborder des conversations entre collègues pour mieux se connaître, se comprendre et se valoriser
- Mieux s’adapter aux autres
- Les collègues sont capables de se donner les moyens pour accroître leur collaboration
- Les sources de conflits sont adressées et des actions sont ciblées pour les surmonter
- Les employés s’accordent de bonnes intentions et se font confiance
- Il y a moins de jugement, de commérage et de rapportage
- Les gens sont reconnaissants d’avoir eu l’occasion de se parler directement
- La cohésion d’équipe est améliorée
Et, moi dans tout ça, qu'en est-il de mon mieux-être : créer un équilibre entre la vie professionnelle et personnelle
- Qu’entend-on par l'équilibre vie-travail ?
- Quelles sont les composantes de la réussite au travail ?
- Quelles sont les composantes de la réussite personnelle ?
- Qu'est-ce qu'une habitude ?
- Les 6 habitudes d'une vie équilibrée :
- Habitude 1 : S'organiser (Compartimenter, gestion du temps et des priorités)
- Habitude 2 : Se responsabiliser (faire son travail, rencontrer nos responsabilités)
- Habitude 3 : Collaborer (s'entraider, contribuer aux résultats,
- Habitude 4 : S'énergiser (activité physique, alimentation saine, sommeil)
- Habitude 5 : Socialiser (famille, ami.e.s, communauté)
- Habitude 6 : Se centrer (réduire le stresse, apprendre, réfléchir, s'actualiser)
- Plan d'action personnel
- Pièges, risques, astuces et impacts
- Lorsqu'on se sent débordé
- Lorsqu'on veut cultiver le mieux-être dans l'organisation
- Lorsqu'on veut améliorer l'équilibre chez les employé.e.s
- Lorsqu'il y a des enjeux d'épuisement en milieu de travail
- Mieux se comprendre en lien avec les habitudes à maintenir ou à développer
- S'actualiser autour des pièges qui nous guettent lorsqu'on est déséquilibré
- Retrouver une énergie positive
- Mieux comprendre leur facteur de stress
- Un plus grand focus sur la vie professionnelle lorsque au travail
- Le stress est réduit
- Une responsabilisation accrue au niveau de l'équilibre de vie professionnelle et personnelle
À la découverte de mon style naturel de gestion avec DiSC : Comprendre mon impact en tant que gestionnaire et faire ressortir le meilleur de mes employé.e.s
- Introduction au modèle DiSC®
- Votre style de gestion DiSC®
- Votre style naturel de diriger et de déléguer
- Comprendre l’environnement que vous créez
- Votre approche du développement des autres
- Travailler avec votre gestionnaire
- Mon plan d’action
- Pièges, risques, astuces et impacts
Utile dans les situations suivantes
- Lorsque les gestionnaires ont de la difficulté à faire ressortir le meilleur de leurs gens
- Lorsqu’un sondage sur le climat indique un manque d’encadrement
- Lorsqu’on un.e nouveau.elle gestionnaire entre en poste
- Lorsqu’on veut harmoniser les approches dans la supervision et l’encadrement du personnel
- Lorsqu’une personne gestionnaire doit améliorer ses relations avec ses employé.e.s
- Lorsqu’on veut outiller davantage les gestionnaires en matière d’intelligence émotionnelle
- Mieux comprendre son impact en tant que gestionnaire
- Mieux comprendre son style naturel de gestion
- Mieux comprendre ses employé.e.s, ce qui les motive et ce qui les stresse
- Apprécier davantage le style naturel de collaboration de leurs employé.e.s
- Différencier les approches de gestion pour engager et motiver le personnel
- Augmenter l’engagement du personnel
- Apprendre à mieux communiquer et gérer du personnel, surtout ceux et celles qui présentent plus de défis pour soi, comme gestionnaire
Prérequis : Aucun
L'impact sur l'organisation, sur l'équipe ou sur le secteur
- Amélioration de l’aspect humain dans la supervision
- Réduction du stress lié à l’encadrement et au coaching du personnel
- Amélioration des relations entre les gestionnaires et leurs employé.e.s
- Amélioration de l’engagement du personnel
- Amélioration de l’intelligence émotionnelle des gestionnaires-leaders
- Augmentation de l’engagement des gestionnaires dans la réussite des employé.e.s
La gestion du changement, un travail de leader : Éviter la résistance pour créer de l’engagement et miser sur des changements durables
- Ce qu’est la gestion du changement et ce que ce n’est pas
- Principes clés en gestion du changement
- Bilan de votre pouvoir ; évaluation de la stratégie de gestion
- Créer une vision claire et engageante
- Aligner et mobiliser les gens autour de votre vision
- Passer à l’action
- Pièges, risques, astuces et impacts
- Lorsque les parties prenantes ont tendance à résister aux changements
- Lorsque les changements mis en place ne perdurent pas ; on passe vite à autre chose
- Lorsque les changements sont initiés, présentés et expliqués mais que les employé.e.s ne semblent pas s’y engager pleinement
- Lorsqu’il y a trop de changements initiés, trop rapidement
- Lorsqu’on se questionne sur la pertinence des changements à venir
- Lorsqu’on veut développer nos capacités et s’outiller pour mieux gérer les changements
- Utiliser des outils pratiques pour structurer et planifier des changements
- Mobiliser plus de parties prenantes autour des changements souhaités
- Gérer des changements durables avec plus de succès
- Persévérer à travers des changements plus difficiles à piloter
- Remplacer de mauvaises pratiques par des stratégies de changement à haut impact
- Mieux comprendre les changements les raisons qui expliquent les succès et les échecs liés aux changements
L'impact sur l'organisation, sur l'équipe ou sur le secteur
- Plus de changements sont voués au succès
- Moins de résistance face aux changements
- Les parties prenantes sont considérées et perçues comme des alliées
- Un plus haut niveau de confiance et d’engagement vis à vis les changements et le leadership
- Meilleure connaissance et compréhension du rôle des leaders-gestionnaires dans la gestion du changement
- Moins de frustrations et de stress liés aux changements à mettre en place
Maîtriser les 5 chantiers du leadership de gestion : Faire ressortir le meilleur de votre équipe et de l’organisation
- Lorsqu’on veut développer des leaders-gestionnaires efficaces
- Lorsqu’on veut accroître notre confiance comme gestionnaire-leader
- Lorsqu’on veut rééquilibrer les 2 rôles complémentaires de gestion et de leadership
- Lorsqu’on veut réussir à relever les défis auxquels l’organisation ou le secteur est confronté
- Lorsqu’on veut avoir plus d’influence dans son milieu de travail
- Lorsqu’on veut éviter les pièges qui nous guettent comme gestionnaire-leader
- Créer une direction et une vision claire et engageante pour leur équipe ou organisation
- Mobiliser les gens autour de leur vision et favoriser leur engagement
- Pratiquer plus efficacement leur rôle de gestionnaire et leur rôle de leader
- Appliquer des stratégies d’impact pour être plus efficace comme leader-gestionnaire
- Mettre en oeuvre un plan d’action personnalisé pour assurer leur réussite comme gestionnaire-leader
- Miser sur leurs responsabilités essentielles
L'impact sur l'organisation, sur l'équipe ou sur le secteur
- Confiance plus élevée au niveau des gestionnaires-leaders
- Une organisation ou un secteur encore plus performant.e
- Des employé.e.s motivé.e.s et engagé.e.s
- Des gestionnaires et des équipes axé.e.s sur la réussite
- Un niveau de clarté et d’engagement accru
- Une réputation positive qui favorise la rétention du talent
Cultiver l’imputabilité une conversation à la fois : Adresser les enjeux avec confiance, respect et succès
- Qu’est-ce que l’imputabilité?
- Pourquoi est-ce important de créer une culture d’imputabilité au sein de mon équipe?
- Les principes clés d’une bonne conversation
- Un modelage d’une conversation saine et productive
- Des exercices pratiques
- Les éléments de préparation
- Succès et échecs liés aux conversations passées
- Exercice pratique : aborder une conversation, la recevoir et l’évaluer
- Pièges, risques, astuces et impacts
- Lorsque les gens ne règlent pas leurs enjeux directement entre eux.elles
- Lorsque le niveau de commérage est élevé
- Lorsque les gens ont des choses à se dire mais n’osent pas les aborder
- Lorsque les conflits perdurent
- Lorsqu’on évite de donner de la rétroaction difficile par peur de blesser ou d’insulter ou de nuire à la relation
- Lorsqu’on instaure de nouvelles politiques pour régler les manquements d’une minorité
- Se préparer efficacement avant d’avoir une conversation
- Aborder des conversations difficiles avec confiance
- Déterminer ce qu’il faut dire et comment le dire
- Aborder des enjeux sensibles avec tact et respect
- Ramener l'attention sur le sujet lorsque la conversation dérape
- Arrêter de procrastiner et aborder rapidement et directement des enjeux avec les gens concernés
- Des problématiques gérées rapidement et directement
- Un niveau de responsabilisation mutuelle plus élevé
- Moins de temps et d’énergie gaspillés sur le commérage
- Plus d’ouverture et de facilité à se donner de la rétroaction
- Moins d’harmonie artificielle
- Un niveau de collaboration et de productivité améliorée
L'approche coaching en gestion : Poser les bonnes questions pour faire ressortir le meilleur des gens
- La leçon du papillon
- L’approche coaching vs le coaching
- Les principes clés
- L’approche coaching intégrée à une conversation spontanée
- L’approche coaching intégrée dans une rencontre plus formelle
- Exercices pratiques
- Pièges, risques, astuces et impacts
- Lorsque les employé.e.s dépendent beaucoup sur la gestion pour résoudre des enjeux
- Lorsque les conseils offerts ne semblent pas être retenus ou mis en oeuvre
- Lorsqu’il y a un manque de focus et de l’éparpillement au niveau des énergies et des ressources
- Lorsque je semble être déconnecté.e du travail de gestion à faire
- Lorsque je me retrouve à faire souvent à la place des autres parce que c’est plus rapide et mieux fait
- Lorsque les employé.e.s ne semblent pas se responsabiliser
- Réduire leur tentation de donner leurs propres conseils
- Utiliser une banque de questions pour développer les capacités des autres
- Résoudre des enjeux avec plus d’efficacité et en moins de temps
- Écouter plus activement les autres
- Faire une différence positive dans leur milieu de travail
- Améliorer leur manière de communiquer avec les autres
- La productivité est améliorée
- La performance des employé.e.s est accrue
- Le potentiel des employé.e.es est identifié et est mis au profit de l’organisation
- Les employés sont plus compétents, capables et autonomes
- Les employé.e.s sont plus confiant.e.s dans leurs capacités
- Le niveau de motivation et d’engagement est plus élevé
- Moins de roulement des employé.e.s et plus haut taux de rétention
Un poste de leadership est-ce vraiment pour moi? : Comprendre ce à quoi on s’attend d’un.e leader
- Distinction en gestion et leadership
- Qu’entend-on par leadership?
- Les 5 attentes en matières de leadership
- Auto-évaluation et plan d’action
- Exercice de développement professionnel
Utile dans les situations suivantes
- Lorsqu’on explore soumettre sa candidature pour un poste de leadership
- Lorsqu’on veut mieux comprendre ce qui est attendu des leaders
- Lorsqu’on veut bien préparer la relève pour occuper un poste de leadership
- Lorsqu’on veut outiller les cadres supérieurs à mieux recruter des leaders potentiels
- Lorsqu’on veut offrir du développement professionnel pertinent pour appuyer les futurs leaders
- Lorsqu’on veut encourager les gens à occuper un poste de leadership pour les “bonnes raisons”
- Déterminer si un poste de leadership rencontre les attentes des aspirant.e.s
- Cibler des opportunités pour développer des compétences en leadership
- Mieux comprendre les attentes liées au poste de leadership
- Faire un choix plus éclairé par rapport au cheminement professionnel
- Comprendre ses forces et ses défis en lien avec les responsabilités de leaders-gestionnaires
L'impact sur l'organisation, sur l'équipe ou sur le secteur
- Des leaders qui se démarquent par leur approche humaine
- Une organisation reconnue pour ses compétences relationnelles à titre de leader
- Une équipe de leadership axée sur les intérêts communs et organisationnels
- Des leaders adaptés, polyvalents et qui se démarquent par leur souci de faire ressortir le meilleur des gens
Les 6 composantes de la performance organisationnelle : Cultiver l’amélioration continue et assurer la réussite de l’organisation
- La dynamique organisationnelle
- Qu’est-ce que la performance organisationnelle?
- Les 6 composantes de la performance organisationnelle
- Ambition (SMART)
- Écoute
- Pertinence
- Excellence
- Vente
- Visibilité
- Plan d’amélioration de la performance
- Pièges, risques, astuces et impacts.
Utile dans les situations suivantes
- Lorsqu’on veut mobiliser les parties prenantes autour de la réussite de l'organisation
- Lorsqu’il y a trop d'accent sur la gouvernance et ou la santé organisationnelle
- Lorsqu’il y a un déséquilibre entre l’aspect humain et l’aspect affaire dans l'organisation
- Lorsqu’une organisation entame un processus de planification stratégique
- Lorsque les résultas de l'organisation ne sont pas atteints
- Lorsqu'il manque d'efficience dans le fonctionnement de l'organisation
- Intégrer les concepts de performance dans leur organisation
- Mieux comprendre l'importance de l’équilibre entre les concepts de santé, performance et gouvernance
- Comprendre les liens entre l’aspect humain et l’aspect affaire
- Lier les responsabilités fiduciaires du CA aux résultats organisationnels
- Accompagner leurs gestionnaires à rendre leur secteur plus performant
- Identifier les indicateurs d’une bonne performance organisationnelle
L'impact sur l'organisation, sur l'équipe ou sur le secteur
- Clarté accrue sur les objectifs
- Focalisation sur les résultas collectifs
- Capacité augmentée de l’organisation pour identifier ses lacunes de performance
- Équipe plus engagée
- Clarté accrue sur les attentes en lien avec la réussite de l’organisation
- Niveau de confiance élevée du CA et des bailleurs de fonds
Les 9 éléments de la clarté organisationnelle : Pour mobiliser toutes ses parties prenantes
- Qu’est-ce que la clarté organisationnelle?
- Survol des 9 éléments de la clarté
- Modèle logique en clarté organisationnelle
- Ce qu'on est
- Ce qu’on fait
- Pour qui on le fait
- Comment on se distingue
- Comment doit-on se comporter
- Où on s’en va
- Comment la clarté organisationnelle s’insert dans la santé et la gouvernance
- Pièges, risques, astuces et impacts
- Lorsqu’on se prépare à une planification stratégique
- Lorsqu'on élabore un plan de communication stratégique de marketing
- Lorsqu'on veut créer de l’alignement dans l’organisation
- Lorsqu’on développe un plan de redressement
- Lorsqu’on développe un plan de financement
- Lorsqu’on veut mobiliser les parties prenantes internes et externes
- Comprendre le lien entre la clarté et la dynamique organisationnelle
- Comprendre l’importance de la clarté dans la dynamique organisationelle
- Soutenir les dirigeant.e.s dans l'élaboration de la clarté organisationnelle
- Comprendre les différentes composantes et leur application
- Intégrer les éléments de la clarté organisationnelle dans les pratiques de communications internes et externes
- Élaborer des tactiques de communication et de marketing plus pertinentes
- Plus grand engagement des parties prenantes externes
- Mobilisation des parties prenantes internes à la mise en oeuvre de la mission et à la réalisation de la vision
- Cohérence organisationnelle accrue
- Augmentation de l’harmonisation des messages clés
- Facilite l’orientation du personnel
- Apporte de la cohérence dans les décisions stratégiques et opérationnelles
5 disciplines de la Gouvernance Synergique : Un CA qui fait toute la différence
- Lorsqu’il manque de cohésion au sein de l’équipe du conseil d’administration
- Lorsque les réunions s’éternisent ou s’éparpillent
- Lorsque le conseil d’administration s’ingère trop dans les opérations de l’organisme
- Lorsque la direction générale semble mener les activités du conseil
- Lorsqu’il semble y avoir un désengagement des membres du conseil d’administration
- Lorsque les choses vont bien et qu’on veut améliorer le modèle de gouvernance
- Comprendre les responsabilités fiduciaires de chaque personne autour de la table du CA
- Assumer pleinement leur rôle de dirigeant.e ou d’administrateur.trice
- Comprendre les limites et la synergie entre le conseil d’administration et la direction générale
- Comprendre et apprécier pleinement les rôles distincts du CA et des employé.e.s
- Reconnaître les forces et les défis de son CA
- Établir des pistes d’action pour améliorer le travail du conseil d’administration
- Introduction à la dynamique organisationnelle
- Qu’est-ce que la gouvernance?
- Les 5 disciplines de la gouvernance synergique
- Une culture d’imputabilité s’installe
- Une synergie s’installe entre la direction et le CA
- Le conseil est plus engagé dans les travaux du CA
- Une cohésion d’équipe se ressent au sein du CA
- Le CA devient un modèle d’amélioration continue et de pratique des valeurs
- Une veille de la gestion s’installe ainsi qu’une meilleure reddition de comptes
Les bases de la gouvernance d’OSBL-OBNL : Pour un conseil d’administration bien informé
- Qu’est-ce qu’une OSBL - OBNL?
- Qu’est-ce que la gouvernance?
- L’impact de la gouvernance sur la dynamique organisationnelle
- Les 4 obligations légales
- Les 5 principaux outils d’encadrement en gouvernance
- La terminologie de la gouvernance d’OSBL - OBNL (qui, quoi, comment, quand)
- La diligence raisonnable
- Les modèles de gouvernance
- Lorsque les personnes autour de la table ont des connaissances de base
- Lorsque nous avons de nouvelles personnes qui se joignent à la table
- Lorsqu’on veut offrir de la formation aux nouvelles personnes administratrices ou dirigeantes
- Lorsque nous entamons une refonte de la structure de gouvernance
- Lorsque nous voulons réviser les statuts et règlements de l’organisation
- Lorsque nous créons une nouvelle organisation
- Être plus participatif.ve.s au sein du conseil
- Mieux comprendre le fonctionnement d’un conseil d’administration
- Poser les bonnes questions en lien avec les rôles d’administrateur.trice.s ou de dirigeant.e.s
- Mieux répondre aux exigences de leur rôle
- Contribuer plus activement aux travaux des comités du conseil
- Mieux se préparer pour les réunions du conseil
L'impact sur l'organisation, sur l'équipe ou sur le secteur
- Plus grand engagement des administrateur.trice.s
- Meilleure prise en charge de la gouvernance par le conseil
- Une plus grande conformité avec les exigences d’une OSBL-OBNL
- Une meilleure dynamique entre la direction générale et le conseil d’administration
- Une meilleure surveillance de la gestion
- Une plus grande clarté sur les attentes envers les personnes autour de la table de gouvernance
Opérationnaliser sa gouvernance : Établir un mode de fonctionnement efficace et efficient
Utile dans les situations suivantes
- Lorsque les réunions s’éternisent et ne sont plus - ou très peu - efficaces
- Lorsque qu’il y a discorde sur l’approche à choisir pour le fonctionnement du conseil d’administration
- Lorsqu’on crée un comité de gouvernance, de fonctionnement et de conformité
- Lorsqu’il y a plusieurs nouvelles personnes autour d’une table de conseil d’administration
- Lorsqu’on prépare une refonte des documents constituants (Status et règlements)
- Lorsqu’on prépare une restructuration du modèle de gouvernance
- Un survol des principes de base en gouvernance
- Le modèle de gouvernance efficace
- Les 100 travaux du conseil d’administration
- Les comités du conseil
- Le calendrier équilibré de gouvernance
- L’ordre du jour perpétuel
- Des outils de gouvernance pour un fonctionnement efficace
- Le rôle de chacun.e dans le fonctionnement du conseil
- Les limites de la gouvernance et de la gestion
- Mieux comprendre les rôles et responsabilités de chacun.e en lien avec le fonctionnement
- Contribuer activement à l’efficacité et l’efficience des activités du conseil d’administration
- Mieux se préparer pour les réunions du CA et des comités
- Contribuer activement aux travaux des comités du conseil d’administration
- Formation de base de la gouvernance d'OSBL-OBNL (un atout)
- Occuper un poste au sein d'un CA
- Une plus grande efficacité des réunions
- Un meilleur fonctionnement des comités
- Une plus grande conformité avec les exigences de la diligence raisonnable
- Un plus grand engagement des personnes autour de la table du conseil d’administration
- Des réunions moins longues et ardues
- Une plus grande responsabilisation entre les administrateur.trice.s et dirigeant.e.s
Ce que la loi nous dit sur la gouvernance d’OSBL-OBNL au Canada : Un CA conforme et responsable
- Lorsqu’un comité de gouvernance, de conformité et de fonctionnement est mis en place
- Lorsque le conseil d’administration (CA) désire développer un tableau de conformité
- Lorsqu’un nouveau modèle de gouvernance est adopté
- Lorsqu’on veut revoir les politiques de gouvernance
- Lorsqu’on veut augmenter les capacités des administrateur.trice.s et des dirigeant.e.s
- Mieux comprendre l’importance de la surveillance de conformité
- Mieux comprendre leur rôle dans la gouvernance en lien avec les obligations de la loi sur les OSBL-OBNL
- Mieux respecter les limites de la gouvernance et de la gestion
- Participer activement aux travaux des comités du CA
- Mieux comprendre les risques liés aux manques de conformité
- Accroître le niveau de diligence du conseil et de ses comités
Pré-requis : Dirigeant.e.s, Administrateur.trice.s, Formation de base de la gouvernance d'OSBL-OBNL (un atout)
- Une plus grande conformité démontrable aux exigences des lois
- Une conseil d’administration plus actif dans la surveillance de conformité
- Une plus grande responsabilisation des personnes autour de la table du CA
- Un meilleur respect des limites de la gouvernance et de la gestion
La littératie financière en gouvernance d’OSBL-OBNL : Un CA compétent et une organisation qui réussit financièrement
- Lorsque nous entamons un nouvel exercice budgétaire
- Lorsque nous mettons sur pied un comité de finances, d’audit et de vérification
- Lorsque les administrateur.trice.s et dirigeant.e.s désirent être plus participatif.ve.s dans la surveillance financière
- Lorsque l’organisation éprouve des difficultés financières
- Lorsque l’organisation est en croissance rapide
- Lorsque les responsabilités financières et l’exercice financier sont moins bien compris
Suite à la formation, les participant.e.s pourront
- Mieux comprendre les états financiers de l’organisation
- Être plus participatif.ve.s dans la surveillance financière
- Poser des questions pertinentes en lien avec les rapports financiers
- Participer avec plus d’aisance au comité des finances
- Être plus à l’aise à surmonter les difficultés financières
- Différencier la stratégie de financement de la gestion financière
L'impact sur l'organisation, sur l'équipe ou sur le secteur
- Une surveillance responsable des finances de l’organisation
- Une diligence pratiquée et démontrable
- Un sens des responsabilités accru et partagé au CA
- Une transparence des finances publiques en bonne et due forme
Les rôles et responsabilités d’un conseil d’administration et de ses dirigeant.e.s et de ses administrateur.trice.s : Comprendre qui doit faire quoi pour rencontrer ses responsabilités collectives et individuelles
- Lorsqu’il y a plusieurs nouvelles personnes autour de la table du conseil d’administration
- Lorsque les administrateur.trice.s et dirigeant.e.s proviennent de plusieurs et différents secteurs ou organisations
- Lorsqu’il y a discorde sur l’approche ou le fonctionnement du conseil d’administration
- Lorsqu’il y a dysfonctionnement au sein de l’équipe du conseil d’administration
- Lorsqu’on veut procéder à la refonte ou à la restructuration de notre modèle de gouvernance
- Lorsqu’on crée une nouvelle organisation avec un nouveau conseil d’administration
- Assumer leur responsabilité avec un plus haut niveau de responsabilité
- Comprendre le rôle de chacun.e autour de la table
- Être plus diligent.e face à leur participation et leur préparation
- S’engager davantage dans les comités du conseil
- Mieux encadrer les travaux du conseil dans ses responsabilités
- Miser davantage sur les travaux du conseil plutôt que sur les opérations et la gestion
- Formation de base de la gouvernance d'OSBL-OBNL (un atout)
- Occuper un poste au sein d'un CA
- Être candidat.e ou en nomination pour un poste d'administrateur.trice.s, Dirigeant.e.s
- Être curieux.se au sujet des rôles et responsabilités au sein d'un CA
- Occuper un rôle de direction générale au sein d'un OSBL-OBNL
L'impact sur l'organisation, sur l'équipe ou sur le secteur
- Une gouvernance plus active et diligente
- Une plus grande conformité avec les exigences gouvernementales, législatives et réglementaires
- Un plus grand respect des limites entre la gestion et la gouvernance
- Une amélioration de l’engagement individuel des personnes autour de la table du conseil d'administration
Séance diagnostique - Santé organisationnelle : Mieux comprendre l’état de la culture de collaboration
- Séance préparatoire avec la direction générale
- Séance d’une demi-journée avec l’équipe de gestion (3,5h)
- Séance de coaching avec la direction ou l’équipe de gestion sur le document de suivis et de recommandations
- Animation d’une demi-journée avec l’équipe de gestion
- Document de suivis et recommandations
- Lorsqu’on veut instaurer une nouvelle approche par rapport au climat organisationnel
- Lorsqu’on constate de mauvais résultats au sondage sur le climat de travail
- Lorsqu’une nouvelle équipe de gestion est en place
- Lorsqu’on veut améliorer l’aspect humain au sein de l’organisation
- Lorsqu’on veut se doter d’un plan d’action pour continuer d’améliorer le climat interne
- Un sondage sur le climat et la satisfaction du personnel a été effectué
- L’équipe de gestion a le désir d’améliorer la collaboration au sein des équipes
- Il y a déjà un climat de collaboration au sein de l’équipe de gestion
- Une culture de collaboration améliorée
- Moins de stress en milieu de travail
- Une plus grande clarté sur la valeur de collaboration
- Un sentiment d’appartenance accru au sein de l’organisation
- Une plus grande prise en charge de l’aspect humain, par l’équipe de gestion
- Amélioration continue des résultats de satisfaction du personnel et du climat interne
Séance diagnostique - Capacité opérationnelle et stratégique : Mieux comprendre la capacité de croissance et les risques opérationnels
- Séance préparatoire avec la direction générale
- Séance d’une demi-journée avec l’équipe de gestion (3,5h)
- Séance de coaching avec la direction ou l’équipe de gestion sur le document de suivis et de recommandations
- Animation d’une demi-journée avec l’équipe de gestion
- Séance de coaching avec la direction générale ou l'équipe de gestion
- Document de suivis et recommandations
- Lorsqu’on veut explorer des opportunités de croissance
- Lorsqu’on doit revoir l’organigramme ou faire une analyse organisationnelle des RH
- Lorsqu’on veut identifier nos déficiences opérationnelles
- Lorsqu’on veut améliorer nos résultats opérationnels
- Lorsqu’on veut se doter d’un plan d’optimisation des opérations
- Lorsqu’on fait de la gestion de risques
- Un état des résultats organisationnels actuels a été fait par la direction
- L’équipe de gestion a le désir d'optimiser le fonctionnement de l’organisation
- Des standards opérationnels sont établis
- Une culture d’amélioration continue du fonctionnement est instaurée
- Rencontrer systématiquement les standards opérationnels (Cible de performance opérationnelle KPi)
- Des opérations plus efficaces
- Un sentiment d’appropriation du fonctionnement efficace de l’organisation
- Des cibles opérationnelles mesurées et atteintes systématiquement
- Un fonctionnement interne en amélioration continue
Séance diagnostique - Performance organisationnelle : Mieux comprendre l’état de la culture d’amélioration continue
- Séance préparatoire avec la direction générale
- Séance d’une demi-journée avec l’équipe de gestion (3,5h)
- Séance de coaching avec la direction ou l’équipe de gestion sur le document de suivis et de recommandations
- Animation d’une demi-journée avec l’équipe de gestion
- Document de suivis et recommandations
- Lorsqu’on veut instaurer une nouvelle approche par rapport à l’atteinte des résultats d’affaires
- Lorsqu’on constate des mauvais résultats de performance par rapport à nos programmes et services
- Lorsqu’une nouvelle équipe de gestion est en place
- Lorsqu’on veut améliorer l’aspect affaires au sein de l’organisation
- Lorsqu’on veut se doter d’un plan d’action pour continuer d’améliorer la performance de l’organisation
- Un état des résultats actuels (satisfaction de la clientèle, rentabilité des initiatives, taux de participation aux activités etc.) a été fait par la direction
- L’équipe de gestion a le désir d’améliorer la performance de l’organisation
- Il y a un souci d'investir du temps et de l'énergie dans la culture d'amélioration, au sein de l'équipe de gestion
- Équipe de gestion
- Une culture d’amélioration continue améliorée
- Performance accrue contre les standards opérationnels (taux de roulement, absentéisme, taux de participations aux activités, finances, financement etc. )
- Une plus grande clarté sur les objectifs et les cibles à atteindre
- Un sentiment d’appropriation accru de l’atteinte des résultats ciblés, au sein de l’organisation
- Une plus grande prise en charge de l’aspect affaires, par l’équipe de gestion
- Amélioration continue des résultats opérationnels et stratégiques
Séance diagnostique - Gouvernance synergique : Mieux comprendre l’état de la culture d’imputabilité et l'impact du conseil
- Séance préparatoire avec la direction générale et/ou la présidence
- Séance d’une demi-journée avec l’équipe de gestion (3,5h)
- Séance de coaching avec la direction et/ou la présidence ou le comité exécutif au sujet du document de suivis et de recommandations
- Animation d’une demi-journée avec l’équipe de gestion
- Document de suivis et recommandations
- Lorsqu’on revoit le modèle de gouvernance de l’organisation
- Lorsqu’on prépare le recrutement de nouveaux.elles administrateur.trice.s
- Lorsqu’il y a dysfonction au sein du conseil d’administration
- Lorsqu’on fait l’objet d’une mauvaise évaluation de la performance du conseil
- Lorsqu’il y a un haut taux de roulement au sein du conseil d’administration
- Lorsqu’on s’apprête à refaire sa planification stratégique
- Une évaluation de la performance du conseil a été effectuée
- Le conseil d’administration désire améliorer le fonctionnement et les travaux du conseil
- Dirigeant.e.s
- Comité exécutif (si présent)
- Un fonctionnement du conseil d’administration qui est engageant pour les bénévoles
- Une amélioration de la culture d’imputabilité au sein de l’organisation
- Le conseil est un modèle d’amélioration continue
- Une meilleure synergie entre le conseil et la direction générale
- Une plus grande imputabilité de la part de la gestion
- Moins d’ingérence de la part du conseil étant donné son plus grand focus sur la gouvernance
J'aimerais une formation pour mon équipe...
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