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Facebook X (Twitter) LinkedIn Copy link La dynamique organisationnelle Une organisation forte, agile et durable, bâtie pour exceller aujourd’hui et prospérer demain. Cette formation à impact élevé permet aux gestionnaires, leaders et équipes de gouvernance de vivre des expériences d’apprentissage mobilisatrices et pertinentes pour bâtir une organisation dynamique en s’appuyant sur trois cultures fondamentales : la collaboration, l’amélioration continue et l’imputabilité. Basée sur des modèles éprouvés,, cette formation vous aide à aligner les pratiques et renforcer l’impact des efforts collectifs pour créer et maintenir une organisation plus saine, performante et alignée sur sa mission, sa vision et ses valeurs. Modules : Introduction au modèle L'aspect humain et la culture de collaboration L'aspect affaire et la culture d'amélioration continue L'aspect gouvernance et gestion et la culture d'imputabilité Utiles dans les situations suivantes : Lorsque les équipes ne collaborent pas bien ou ont de la difficulté à travailler ensemble. Lorsque les processus d’amélioration continue sont absents ou sous-utilisés. Lorsque les rôles et responsabilités sont flous, ou qu'il y a des malentendus et des pertes de temps. Lorsque l’imputabilité est faible et les objectifs organisationnels ne sont pas atteints de manière cohérente. Lorsque l’organisation souhaite renforcer sa dynamique interne pour mieux réaliser sa mission et sa vision stratégique. Impact sur l'organisation Une meilleure compréhension de l’importance d’équilibrer les trois cultures pour une performance durable. Une sensibilité accrue à la nécessité de développer simultanément la collaboration, l’amélioration continue et l’imputabilité. Une prise de conscience que négliger l’une des cultures affaiblit l’ensemble du système organisationnel. Un alignement stratégique renforcé grâce à l’intégration harmonieuse des trois cultures. . Suite à la formation, les participant.e.s pourront Favoriser une collaboration efficace au sein des équipes et des parties prenantes. Mettre en place des pratiques d’amélioration continue pour optimiser les processus et les résultats. Clarifier les rôles, responsabilités et attentes pour éviter les malentendus. Renforcer l’imputabilité en encourageant chacun à assumer ses responsabilités. Aligner les actions de l’équipe avec la mission et la vision stratégique de l’organisation.

Facebook X (Twitter) LinkedIn Copy link L'approche coaching en gestion encadrer chaque employé.e pour assurer leur réussite Cette formation à impact élevé permet aux gestionnaires et superviseur.e.s de vivre des expériences d’apprentissage mobilisatrices, humaines, pertinentes et engageantes permettant de développer les capacités de leurs employé.e.s. Basée sur des concepts éprouvés, cette formation vous aide à gagner du temps tout en améliorant l’autonomie professionnelle et le bon jugement de vos employé.e.s. Modules : La leçon du papillon L’approche coaching vs le coaching Les principes clés Méta-modèle et questions types Exercices pratiques Pièges, risques, astuces et impacts Utiles dans les situations suivantes : Lorsque les employé.e.s dépendent beaucoup sur la gestion pour résoudre des enjeux Lorsque les conseils offerts ne semblent pas être retenus ou mis en oeuvre Lorsqu’il y a un manque de focus et de l’éparpillement au niveau des énergies et des ressources Lorsque je semble être déconnecté.e du travail de gestion à faire Lorsque je me retrouve à faire souvent à la place des autres parce que c’est plus rapide et mieux fait Lorsque les employé.e.s ne semblent pas se responsabiliser Impact sur l'organisation La productivité est améliorée La performance des employé.e.s est accrue Le potentiel des employé.e.es est identifié et est mis au profit de l’organisation Les employés sont plus compétents, capables et autonomes Les employé.e.s sont plus confiant.e.s dans leurs capacités Le niveau de motivation et d’engagement est plus élevé Moins de roulement des employé.e.s et plus haut taux de rétention Suite à la formation, les participant.e.s pourront Réduire leur tentation de donner leurs propres conseils Utiliser une banque de questions pour développer les capacités des autres Résoudre des enjeux avec plus d’efficacité et en moins de temps Écouter plus activement les autres Faire une différence positive dans leur milieu de travail Améliorer leur manière de communiquer avec les autres

Facebook X (Twitter) LinkedIn Copy link Les rapports comparatifs DiSC Se parler pour se comprendre et s’apprécier Cette formation impact élevé permet aux membres d’une équipe de vivre des expériences d’apprentissage mobilisatrices, humaines, pertinentes et engageantes permettant d’aborder des conversations structurées afin de mieux de comprendre et de résoudre directement des enjeux ou des frustrations liés à leur manière de travailler ensemble. La combinaison d’outils pratiques et de l'approche coaching de nos expert.e.s conseils produit des outils pratiques qui s’intègrent efficacement dans la gestion quotidienne de votre équipe. Basée sur des concepts éprouvés (Everything DiSC), cette formation vous aide à résoudre des conflits en amenant les gens à se parler pour mieux travailler ensemble. Note : La demi-journée et la pleine journée de formation requière le Profil DiSC Comparatif GRATUIT pour chaque participant.e. Modules : Survol rapide du modèle DiSC Survol du contenu des rapports comparatifs Modelage d’une conversation structurée Exercices pratiques en dyade (répétés pour maximiser le nombre de rencontres) Pièges, risques, astuces et impacts Utiles dans les situations suivantes : Lorsqu’on veut assurer une belle continuité à la formation DiSC Collaboration ou DiSC Gestion Lorsqu’on veut que les employé.e.s se parlent entre eux pour mieux se respecter et travailler productivement Lorsqu’on veut créer un rapprochement entre les membres d’une équipe Lorsqu’on veut réduire les sources de stress et de conflits en milieu professionnel Lorsqu’on veut avoir des idées concrètes pour améliorer les relations de travail Lorsqu’on veut intégrer du nouveau personnel et leur faire vivre une expérience DiSC Impact sur l'organisation Les collègues sont capables de se donner les moyens pour accroître leur collaboration Les sources de conflits sont adressées et des actions sont ciblées pour les surmonter Les employés s’accordent de bonnes intentions et se font confiance Il y a moins de jugement, de commérage et de rapportage Les gens sont reconnaissants d’avoir eu l’occasion de se parler directement La cohésion d’équipe est améliorée Suite à la formation, les participant.e.s pourront Mieux comprendre leurs collègues de travail Appliquer des stratégies personnalisées et pratiques pour améliorer la communication Collaborer plus efficacement avec d’autres collègues Mieux comprendre les écarts de personnalité afin de les apprécier et les valoriser Continuer d’aborder des conversations entre collègues pour mieux se connaître, se comprendre et se valoriser MIeux s’adapter aux autres

Qu’est-ce qu’une OSBL-OBNL ? La stratégie, le cadre d’imputabilité et la surveillance (opérationnelle et stratégique) La gouvernance et le fonctionnement du conseil d’administration Finances, audit et gestion des risques Les bonnes pratiques de l’administrateur.trice et du.de la dirigeant.e

1. Introduction à DiSC comme modèle de collaboration 2. Découverte de mon style naturel de collaboration 3. Comprendre le style de collaboration de mes collègues 4. Décoder les comportements des autres 5. Comprendre mes réactions aux différents style de collaboration 6. Développer des stratégies gagnantes pour mieux collaborer avec mes collègues 7. Pièges, risques, astuces, impacts

Ce programme de certification unique, rigoureux et à impact élevé permet aux leaders-gestionnaires de vivre des expériences d’apprentissage mobilisatrices, humaines, pertinentes et engageantes. L’ensemble des modules permettent aux participant.e.s de mieux se comprendre comme leader-gestionnaire tout en reconnaissant l’impact et l’influence qu’ils.elles ont sur les autres. Les leaders-gestionnaires, actuel.le.s ou en devenir, pourront également avoir une compréhension plus approfondie de leur rôle et responsabilités vis-à-vis la réussite globale de l’organisation. Basé sur des concepts éprouvés de la dynamique organisationnelle, ce programme de certification vous aide sur tous les plans : réussir dans votre poste de leader-gestionnaire, assurer la réussite de vos gens et assurer la réussite globale de votre organisation

En psychologie organisationnelle, les termes "groupe" et "équipe" sont souvent utilisés de manière interchangeable, mais ils reflètent des réalités bien distinctes . Comprendre la différence entre les deux est crucial pour tout leader souhaitant optimiser le fonctionnement de son unité de travail. Le groupe en milieu de travail Un groupe  est une collection d'individus qui partagent un lieu de travail ou qui sont regroupés pour réaliser des activités similaires, même s'ils travaillent de manière indépendante. Les groupes ont souvent des objectifs individuels et leur interaction est généralement limitée à l'accomplissement de tâches spécifiques. L'équipe de travail À l'opposé, l' équipe  de travail est composée d'individus qui travaillent de concert pour atteindre un objectif commun. La cohésion est au cœur de leurs interactions ; ils sont interdépendants et leur succès est mesuré collectivement. Le passage du groupe à l'équipe ne se fait pas par magie. Il requiert un leadership éclairé qui, par l'inculcation de la confiance et la mise en place de processus collaboratifs, peut transformer la dynamique de travail. Patrick Lencioni, dans son modèle "Les Cinq Dysfonctions d'une Équipe" , identifie l'absence de confiance comme la base de tous les problèmes d'une équipe. Cela rejoint l'idée que pour qu'un groupe devienne une équipe véritablement cohésive, ses membres doivent apprendre à se montrer vulnérables entre eux, à oser demander de l'aide, à admettre leurs erreurs et à valoriser les compétences et avis de chacun. 6 idées pour passer de groupe à équipe de travail Voici quelques étapes essentielles pour faciliter cette transformation : Établir la confiance :  Encourager un environnement où la vulnérabilité est vue comme une force et non comme une faiblesse. Définir des objectifs communs :  S'assurer que tous les membres comprennent et s'engagent envers les mêmes objectifs à long terme. Clarifier les rôles :  Chaque membre de l'équipe doit connaître sa fonction spécifique en vue de l'objectif collectif. Promouvoir l'interdépendance :  Mettre en lumière comment chaque tâche individuelle s'imbrique dans le travail du groupe. Communiquer efficacement :  Instaurer des canaux de communication ouverts et transparents pour faciliter l'échange d'idées et de feedback. Célébrer les réussites :  Reconnaître les victoires de l'équipe renforce la solidarité et la motivation. En somme, passer du groupe à l'équipe requiert du temps, de l'engagement et une compréhension approfondie des dynamiques relationnelles . Un leader qui comprend et met en œuvre ces principes est bien parti pour construire une équipe forte et cohésive, capable de dépasser les sommets les plus élevés de la performance collective. Pour aller plus loin Outil gratuit 10 astuces pour créer un climat plus humain

Dans nos milieux professionnels et personnels, il est fréquent que des collègues, amis ou clients viennent vers nous en quête de solutions rapides à leurs problèmes. Souvent, ils débutent leur requête par un innocent "as-tu deux minutes?" , qui se transforme inévitablement en une discussion bien plus longue. Plutôt que de tomber dans le piège de répondre directement à leurs questions, offrons leur une alternative plus enrichissante grâce à l'approche coaching. Pourquoi opter pour l'approche coaching? Lorsqu'on choisit de répondre directement aux questions, on se retrouve à donner des solutions toutes faites. Cela peut paraître efficace à court terme , mais à long terme, cela ne fait que r enforcer la dépendance de la personne envers notre aide . Elle apprend à compter sur nous plutôt que sur ses propres capacités. Au contraire, adopter une posture de coach implique de croire en la capacité de l'autre à trouver ses propres réponses. Je ne donne pas de solutions, non pas par manque de savoir, mais parce que j'ai une conviction profonde en les compétences de l'autre. Je crois que chaque individu a le potentiel pour résoudre ses problèmes. Comment le coaching développe l'autonomie? En posant des questions plutôt qu'en donnant des réponses, je pousse l'autre à réfléchir et à explorer différentes voies. Cette méthode permet à la personne de développer ses propres capacités de réflexion et de décision. "One size does not fit all" est un principe clé ici : ce qui fonctionne pour moi ne fonctionnera pas nécessairement pour quelqu'un d'autre. Comme coach, mon rôle est de guider la personne pour qu'elle génère ses propres solutions. Ce processus renforce non seulement l'autonomie, mais aussi la confiance en soi. Lorsque la confiance augmente, la dépendance diminue et l'individu devient plus autonome. Bénéfices à long terme Adopter l'approche coaching ne libère pas seulement l'autre, mais aussi moi-même. En rendant les autres plus autonomes, je me libère du temps précédemment alloué à résoudre les problèmes d'autrui. Ce temps peut alors être investi pour atteindre mes propres objectifs. En résumé, l'approche coaching est comme une baguette magique qui non seulement transforme les individus en personnes plus autonomes et confiantes, mais améliore également notre propre efficacité. Plutôt que de donner du poisson, apprenons à pêcher. Ainsi, tout le monde progresse vers une meilleure version de soi-même. Pour aller plus loin Formation professionnelle L'approche coaching en gestion : Poser les bonnes questions pour faire ressortir le meilleur des gens Certification en Leadership de gestion Évaluations et diagnostics

On ne réagit pas tou-te-s de la même façon quand un changement est à mettre en place. Il est bon de tenir compte des différentes réactions au sein d'une même équipe pour s'assurer d'obtenir le "buy in" de tout le monde. Voici les 5 types de réactions en gestion du changement. Innovateurs Ce sont les personnes qui décident, initient et commencent les changements. Cela représente 2,5 % de la population en général. Une fois que ces personnes ont présenté le changement, ce sont les utilisateurs précoces qui prennent le relais. Utilisateurs précoces Ce sont les personnes qui en écoutant les innovateurs hochent de la tête, sont prêtes à embarquer. Elles aiment être dans l'action, que les choses bougent. Elles sont zélées car le changement est en lien avec leurs valeurs, objectifs et priorités. Cela représente 13,5 % de la population en général. Majorité précoce Il s'agit de personnes qui souvent (mais pas toujours) sont des styles S (Modèle DiSC). Si le "comment" est bien préparé, ils vont embarquer. Il ont besoin d'un peu plus de temps pour se faire une idée du projet et du comment. Cela représente environ 35 % de la population en général. Bon à savoir : Il est important de remarquer que ces 3 premiers types de personnes représentent seulement 50 % de la population. L'autre moitié est donc parmi la majorité tardive et les retardataires. Majorité tardive Avec près de 35 % de la population, cette majorité peut ressembler à un groupe de sages. Ce sont des personnes qui ont vu, entendu, subi de nouvelles idées, de nouveaux projets, de nouveaux fonctionnements. Ils ont souvent vu leur leader se désintéresser d'un nouveau projet rapidement. Ces personnes se disent "moi je vais attendre, je vais vois jusqu'à quel point mon-ma leader est sérieux-se avec ça avant de m'embarquer." Le fait d'embarquer dans le changement est moins en lien avec le fait d'y croire ou non. C'est davantage en lien avec l'énergie requise pour mettre en oeuvre ce changement en lien avec les résultats attendus. Bon à savoir : Quand on ne comprend pas cela, on a l'impression que ces personnes résistent aux changements. En fait, elles demandent simplement à être rassurées sur le fait que le changement qu'on leur demande de mettre en oeuvre, sera un changement durable et que cela vaut la peine d'y mettre son énergie. Les retardataires Ces personnes sont les dernières à adopter une innovation. Elles ont tendance à s'accrocher aux traditions. Souvent, elle peuvent craindre de ne pas avoir les compétences pour mettre en oeuvre ce changement. Il se peut également qu'elles n'y croient pas ou qu'elles n'y voient aucune motivation intrinsèque. Cela représente 16 % de la population Extrait de la formation gratuite du 6 juin 2024 Pour aller plus loin Formation professionnelle La gestion du changement, un travail de leader : Éviter la résistance pour créer de l’engagement et miser sur des changements durables Certification en Leadership de gestion Évaluations et diagnostics