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En psychologie organisationnelle, les termes "groupe" et "équipe" sont souvent utilisés de manière interchangeable, mais ils reflètent des réalités bien distinctes . Comprendre la différence entre les deux est crucial pour tout leader souhaitant optimiser le fonctionnement de son unité de travail. Le groupe en milieu de travail Un groupe  est une collection d'individus qui partagent un lieu de travail ou qui sont regroupés pour réaliser des activités similaires, même s'ils travaillent de manière indépendante. Les groupes ont souvent des objectifs individuels et leur interaction est généralement limitée à l'accomplissement de tâches spécifiques. L'équipe de travail À l'opposé, l' équipe  de travail est composée d'individus qui travaillent de concert pour atteindre un objectif commun. La cohésion est au cœur de leurs interactions ; ils sont interdépendants et leur succès est mesuré collectivement. Le passage du groupe à l'équipe ne se fait pas par magie. Il requiert un leadership éclairé qui, par l'inculcation de la confiance et la mise en place de processus collaboratifs, peut transformer la dynamique de travail. Patrick Lencioni, dans son modèle "Les Cinq Dysfonctions d'une Équipe" , identifie l'absence de confiance comme la base de tous les problèmes d'une équipe. Cela rejoint l'idée que pour qu'un groupe devienne une équipe véritablement cohésive, ses membres doivent apprendre à se montrer vulnérables entre eux, à oser demander de l'aide, à admettre leurs erreurs et à valoriser les compétences et avis de chacun. 6 idées pour passer de groupe à équipe de travail Voici quelques étapes essentielles pour faciliter cette transformation : Établir la confiance :  Encourager un environnement où la vulnérabilité est vue comme une force et non comme une faiblesse. Définir des objectifs communs :  S'assurer que tous les membres comprennent et s'engagent envers les mêmes objectifs à long terme. Clarifier les rôles :  Chaque membre de l'équipe doit connaître sa fonction spécifique en vue de l'objectif collectif. Promouvoir l'interdépendance :  Mettre en lumière comment chaque tâche individuelle s'imbrique dans le travail du groupe. Communiquer efficacement :  Instaurer des canaux de communication ouverts et transparents pour faciliter l'échange d'idées et de feedback. Célébrer les réussites :  Reconnaître les victoires de l'équipe renforce la solidarité et la motivation. En somme, passer du groupe à l'équipe requiert du temps, de l'engagement et une compréhension approfondie des dynamiques relationnelles . Un leader qui comprend et met en œuvre ces principes est bien parti pour construire une équipe forte et cohésive, capable de dépasser les sommets les plus élevés de la performance collective. Pour aller plus loin Outil gratuit 10 astuces pour créer un climat plus humain

Dans nos milieux professionnels et personnels, il est fréquent que des collègues, amis ou clients viennent vers nous en quête de solutions rapides à leurs problèmes. Souvent, ils débutent leur requête par un innocent "as-tu deux minutes?" , qui se transforme inévitablement en une discussion bien plus longue. Plutôt que de tomber dans le piège de répondre directement à leurs questions, offrons leur une alternative plus enrichissante grâce à l'approche coaching. Pourquoi opter pour l'approche coaching? Lorsqu'on choisit de répondre directement aux questions, on se retrouve à donner des solutions toutes faites. Cela peut paraître efficace à court terme , mais à long terme, cela ne fait que r enforcer la dépendance de la personne envers notre aide . Elle apprend à compter sur nous plutôt que sur ses propres capacités. Au contraire, adopter une posture de coach implique de croire en la capacité de l'autre à trouver ses propres réponses. Je ne donne pas de solutions, non pas par manque de savoir, mais parce que j'ai une conviction profonde en les compétences de l'autre. Je crois que chaque individu a le potentiel pour résoudre ses problèmes. Comment le coaching développe l'autonomie? En posant des questions plutôt qu'en donnant des réponses, je pousse l'autre à réfléchir et à explorer différentes voies. Cette méthode permet à la personne de développer ses propres capacités de réflexion et de décision. "One size does not fit all" est un principe clé ici : ce qui fonctionne pour moi ne fonctionnera pas nécessairement pour quelqu'un d'autre. Comme coach, mon rôle est de guider la personne pour qu'elle génère ses propres solutions. Ce processus renforce non seulement l'autonomie, mais aussi la confiance en soi. Lorsque la confiance augmente, la dépendance diminue et l'individu devient plus autonome. Bénéfices à long terme Adopter l'approche coaching ne libère pas seulement l'autre, mais aussi moi-même. En rendant les autres plus autonomes, je me libère du temps précédemment alloué à résoudre les problèmes d'autrui. Ce temps peut alors être investi pour atteindre mes propres objectifs. En résumé, l'approche coaching est comme une baguette magique qui non seulement transforme les individus en personnes plus autonomes et confiantes, mais améliore également notre propre efficacité. Plutôt que de donner du poisson, apprenons à pêcher. Ainsi, tout le monde progresse vers une meilleure version de soi-même. Pour aller plus loin Formation professionnelle L'approche coaching en gestion : Poser les bonnes questions pour faire ressortir le meilleur des gens Certification en Leadership de gestion Évaluations et diagnostics

On ne réagit pas tou-te-s de la même façon quand un changement est à mettre en place. Il est bon de tenir compte des différentes réactions au sein d'une même équipe pour s'assurer d'obtenir le "buy in" de tout le monde. Voici les 5 types de réactions en gestion du changement. Innovateurs Ce sont les personnes qui décident, initient et commencent les changements. Cela représente 2,5 % de la population en général. Une fois que ces personnes ont présenté le changement, ce sont les utilisateurs précoces qui prennent le relais. Utilisateurs précoces Ce sont les personnes qui en écoutant les innovateurs hochent de la tête, sont prêtes à embarquer. Elles aiment être dans l'action, que les choses bougent. Elles sont zélées car le changement est en lien avec leurs valeurs, objectifs et priorités. Cela représente 13,5 % de la population en général. Majorité précoce Il s'agit de personnes qui souvent (mais pas toujours) sont des styles S (Modèle DiSC). Si le "comment" est bien préparé, ils vont embarquer. Il ont besoin d'un peu plus de temps pour se faire une idée du projet et du comment. Cela représente environ 35 % de la population en général. Bon à savoir : Il est important de remarquer que ces 3 premiers types de personnes représentent seulement 50 % de la population. L'autre moitié est donc parmi la majorité tardive et les retardataires. Majorité tardive Avec près de 35 % de la population, cette majorité peut ressembler à un groupe de sages. Ce sont des personnes qui ont vu, entendu, subi de nouvelles idées, de nouveaux projets, de nouveaux fonctionnements. Ils ont souvent vu leur leader se désintéresser d'un nouveau projet rapidement. Ces personnes se disent "moi je vais attendre, je vais vois jusqu'à quel point mon-ma leader est sérieux-se avec ça avant de m'embarquer." Le fait d'embarquer dans le changement est moins en lien avec le fait d'y croire ou non. C'est davantage en lien avec l'énergie requise pour mettre en oeuvre ce changement en lien avec les résultats attendus. Bon à savoir : Quand on ne comprend pas cela, on a l'impression que ces personnes résistent aux changements. En fait, elles demandent simplement à être rassurées sur le fait que le changement qu'on leur demande de mettre en oeuvre, sera un changement durable et que cela vaut la peine d'y mettre son énergie. Les retardataires Ces personnes sont les dernières à adopter une innovation. Elles ont tendance à s'accrocher aux traditions. Souvent, elle peuvent craindre de ne pas avoir les compétences pour mettre en oeuvre ce changement. Il se peut également qu'elles n'y croient pas ou qu'elles n'y voient aucune motivation intrinsèque. Cela représente 16 % de la population Extrait de la formation gratuite du 6 juin 2024 Pour aller plus loin Formation professionnelle La gestion du changement, un travail de leader : Éviter la résistance pour créer de l’engagement et miser sur des changements durables Certification en Leadership de gestion Évaluations et diagnostics

Savais-tu qu'entre 67 et 70% des nouvelles initiatives sont vouées à l'échec en gestion du changement ? Alors que le projet a été bien planifié, bien compris et accepté de tou.te.s, c'est souvent à l'étape de l'exécution que les échecs arrivent. Les leaders-gestionnaires de type D et i (voir Modèle DiSC) ont du mal à rester dans le projet car ils aiment que ça bougent vite, que ça avancent et ils aiment passer à autre chose rapidement. L'impacts sur les employé.e.s ? démotivation désengagement Voici 9 astuces pour diminuer le risque d'échec lorsque l'on est en train de faire de la gestion du changement. Comment participer à la mise en oeuvre en tant que leader-gestionnaire ? J’identifie la date à laquelle le changement doit être mis en œuvre et je planifie à rebours les grands jalons. J’identifie les critères d’évaluation afin de pouvoir juger le succès et l’atteinte de la vision. Je suis la première personne à mettre en œuvre ce qui est attendu. Je suis visible durant l’implantation ; je détermine où et quand je dois assurer ma présence (saine pression). J’entretiens des communications fréquentes et systématiques. Je surveille les preuves de mise en œuvre. J’adresse les irritants au fur et à mesure qu’ils se présentent. Je surveille continuellement les changements visés et profite de chaque occasion pour les valoriser. J’assume la responsabilité du changement ; je ne délègue ni ma présence, ni la surveillance durant la mise en œuvre du changement, ni la communication des messages clés. Voici un extrait de la formation gratuite du 6 juin 2024. L'exécution, un moment crucial pour le changement Si tu devais retenir une phrase de cet article, ce serait celle-ci : Participe en tout temps à la mise en oeuvre du changement. En d'autre mots, implique-toi dans la mise en œuvre de la vision en étant présent.e et visible ; surveille et monitore l’implantation tout en y étant participatif.ve. Pour aller plus loin Formation professionnelle La gestion du changement, un travail de leader : Éviter la résistance pour créer de l’engagement et miser sur des changements durables Certification en Leadership de gestion Évaluations et diagnostics

L'intelligence émotionnelle, également connue sous le nom d'intelligence émotionnelle-sociale, est une compétence de plus en plus recherchée dans les organisations d'aujourd'hui, surtout au niveau des leaders et gestionnaires. Elle désigne la capacité d'une personne à reconnaître, comprendre et gérer ses propres émotions, ainsi que celles des autres. Pour en savoir plus, tu peux lire les 5 principes clés dans cet article précédent. Faire rimer intelligence émotionnelle et leadership Voici 5 comportements que tu peux développer pour allier intelligence émotionnelle et leadership : Être flexible Cela signifie savoir adapter son style de leadership en fonction des besoins de son équipe ou de son entourage. Exemple : il peut être nécessaire d'être directif lorsqu'une décision rapide est nécessaire, mais participatif lorsqu'on souhaite encourager la créativité et l'engagement des autres. Adapter sa communication Il s'agit d'ajuster son langage et son ton en fonction des émotions et des préférences de l'interlocuteur. Exemple : adopter un ton rassurant pour apaiser les inquiétudes ou un langage plus énergique pour motiver. Gérer efficacement les conflits Au lieu d'appliquer une approche standard à tous les conflits, il est important d'évaluer chaque situation individuellement et de choisir la meilleure stratégie de résolution. Exemple : faciliter une discussion ouverte pour résoudre un désaccord ou prendre des mesures correctives ou disciplinaires claires lorsque nécessaire. Gérer ses réactions sous pression Savoir gérer ses émotions sous pression inspire confiance et calme à son équipe. Exemple : plutôt que de paniquer ou de réagir de manière excessive lorsqu'une situation de crise survient, il est préférable de prendre du recul, d'évaluer la situation de manière rationnelle et de communiquer de manière claire et rassurante avec son entourage pour les guider à travers la crise. Personnaliser la rétroaction Reconnaître les différences individuelles au sein de son équipe et personnaliser ses retours en fonction des besoins et des préférences de chaque membre est essentiel. Exemple : fournir des commentaires directs et précis à une personne qui préfère une communication franche, et adopter une approche plus douce et constructive avec une autre personne plus sensible. Au quotidien, pratiquer l'intelligence émotionnelle exige de la conscience de soi, de l'empathie et de la capacité à réguler ses émotions. En développant ces compétences, on peut devenir un.e leader plus efficace, et ainsi favoriser des relations saines et une atmosphère de travail productive. BONUS - Questions de coaching Quel comportement est le plus naturel pour toi ? Quel comportement a besoin d'amélioration ? Quel premier petit pas pourrais-tu faire pour générer cette amélioration ? Pour aller plus loin Formations professionnelles

Il existe plusieurs pièges dans lesquels un conseil d'administration risque de tomber. Voici le premier d'une série. Piège Croire que le passé prédit / assure le futur Il est tentant pour un conseil d'administration de se reposer sur les succès passés de l'organisation en croyant qu'ils garantissent automatiquement la réussite future. Cependant, ce piège peut conduire à une complaisance dangereuse, en négligeant les changements du marché, les évolutions technologiques et les nouvelles tendances qui pourraient impacter l'organisation. Risque Faire face à des mauvaises surprises ou avoir à gérer des situations qui peuvent menacer l’organisation En négligeant l'analyse des risques potentiels et en se reposant uniquement sur les réalisations passées, le conseil d'administration prend le risque de se retrouver face à des imprévus qui peuvent mettre en péril l'organisation. Ces mauvaises surprises peuvent provenir de diverses sources telles que des changements réglementaires, des crises internes ou externes, ou une concurrence accrue sur le marché. Astuce Surveiller l’identification et assurer la gestion des principaux risques auxquels fait face l’organisation Une astuce clé pour éviter ces pièges et risques est de mettre en place un processus rigoureux d'identification et de gestion des risques. Le conseil d'administration doit veiller à ce que les principaux risques auxquels l'organisation est exposée soient régulièrement évalués, analysés et traités de manière proactive. Cela permet d'anticiper les menaces potentielles et de mettre en place des plans d'action pour les atténuer. Impact Permet au CA de connaître les menaces potentielles et prendre des mesures pour les atténuer, assurant ainsi que l'organisation opère à l’intérieur de son cadre légal et éthique En surveillant de près l'identification et la gestion des risques, le conseil d'administration peut se prémunir contre les menaces potentielles et prendre des mesures préventives pour éviter les situations dommageables pour l'organisation. Cette approche proactive assure que l'organisation opère dans le respect de son cadre légal et éthique, tout en favorisant sa pérennité et sa bonne gouvernance. Pour aller plus loin Formations professionnelles 5 disciplines de la gouvernance synergique : un CA qui fait toute la différence Rencontrer un.e expert.e Julie Léger, GPC.d Alain Vachon, GPC.d

Il existe plusieurs pièges dans lesquels un conseil d'administration risque de tomber. Voici le deuxième de notre série. Le premier piège est ici. Piège Refaire les travaux des comités Il peut être tentant pour un conseil d'administration de refaire les travaux déjà effectués par les comités, ce qui peut entraîner une perte de temps et de ressources. En effet, cela risque de diluer les responsabilités des comités et de créer des doublons inutiles au sein de l'organisation. Risque Tout faire en CA, rallongeant ainsi les rencontres et causant l’effritement de la confiance entre les membres de l’équipe. Lorsque le conseil d'administration s'implique trop dans les détails des travaux des comités, cela peut entraîner des réunions plus longues et chronophages. Cela peut également conduire à une diminution de la confiance entre les membres de l'équipe, car cela peut être interprété comme un manque de confiance envers les comités et leurs compétences. Astuce Maintenir un haut niveau de compétence au sein des comités et s’assurer qu’ils rapportent clairement leurs travaux au conseil par le biais de recommandations claires et concises. Une astuce pour éviter ce piège est de s'assurer que les comités du conseil maintiennent un haut niveau de compétence dans leurs domaines respectifs. De plus, il est important que les comités rapportent clairement leurs travaux au conseil d'administration sous forme de recommandations claires et concises, permettant ainsi des décisions éclairées de la part du conseil. Impact Ensemble des travaux de gouvernance effectués en toute diligence et efficacité grâce à un CA confortable de poser des questions pour bien comprendre les recommandations et prendre des décisions éclairées. En maintenant un équilibre clair entre les responsabilités des comités et celles du conseil d'administration, l'ensemble des travaux de gouvernance peuvent être effectués avec diligence et efficacité. Cela permet au conseil d'administration de poser des questions constructives pour bien comprendre les recommandations des comités, favorisant ainsi la prise de décisions éclairées pour l'organisation. Pour aller plus loin Formations professionnelles 5 disciplines de la gouvernance synergique : un CA qui fait toute la différence Rencontrer un.e expert.e Julie Léger, GPC.d Alain Vachon, GPC.d

Board of directors play a crucial role in the management and oversight of organizations. To effectively fulfill these responsibilities, there are three essential priorities on which a board of directors should focus: strategy, risk management, and governance. 1. Diriger et surveiller : Stratégie et cadre d’imputabilité La première tâche du conseil d'administration consiste à clarifier ou confirmer la mission de l'organisation et les indicateurs de rendement pour en assurer une mise en œuvre efficace et efficiente. Cela comprend : l'établissement ou la confirmation de la vision stratégique de l'organisation ainsi que de ses indicateurs de rendement et ses cibles. Le conseil doit également mettre en place des paramètres de reddition de compte afin de maintenir une assurance raisonnable que les choses vont bien. Certains exemples sont, entre autres, le cadre d’imputabilité de la direction générale des outils de rapportage efficaces rapports financiers concis et faciles à comprendre tableau de bord des résultats stratégiques et opérationnels Il est essentiel que le conseil maintienne un niveau de compétence élevé pour surveiller les résultats globaux de l'organisation. Ceci passe notamment par l’élaboration d’une matrice des compétences des administrateur.trice.s. Ça va permettre d'aider au recrutement de personnes possédant les expertises recherchées et requises. Il est aussi important d'avoir un processus rigoureux de sélection et de nomination des postes de dirigeant.e.s. Exemples : Pour assurer une bonne surveillance financière, la personne occupant le poste de trésorièr-e devrait posséder de l’expertise en finances. Il est judicieux que la présidence du conseil, qui est normalement responsable de l’encadrement de la direction générale, possède un certain niveau de compétences en gestion. 2. Protéger : Gestion des risques et analyse des besoins et de la satisfaction La gestion des risques est un élément crucial pour la protection de l'organisation. Le conseil d'administration doit mettre en place une grille de gestion des risques pour identifier, évaluer et atténuer les risques auxquels l'organisation est confrontée. Il est également important de veiller à la vérification des contrôles, au besoin, et de surveiller minutieusement les finances de l'organisation. Rappel : Il revient au conseil d’administration de s’assurer qu’un système comptable reconnu soit utilisé pour la gestion financière et la tenue de livres, veiller à ce qu’un audit ou une mission d’examen soit effectué annuellement, recevoir un budget annuel pour examen et des révisions budgétaires en temps opportun Une autre dimension de la protection concerne l'écoute organisationnelle. Le conseil doit assurer l'écoute de l’ensemble des parties prenantes internes et externes. Pour cela, il met en place des structures permanentes de consultation : sondages de satisfaction, comités consultatifs, consultations communautaires, groupes focus. Cela permet d'analyser les besoins et la satisfaction des parties prenantes. On peut alors adapter les actions de l'organisation en conséquence ou en fonction des tendances, le cas échéant. 3. Gouverner : Gérer son fonctionnement, en toute diligence et efficacité Pour assurer une culture d’imputabilité envers les parties prenantes de l’organisation, le conseil d’administration doit choisir son modèle de gouvernance : axé sur la gestion, axé sur les résultats, axé sur les finalités. Ce choix se fait en fonction de sa réalité et de sa situation particulière. Les éléments suivants peuvent être des critères : budget global ampleur des programmes et services, présence ou non d’employé.e.s, présence d’une direction générale, présence de départements. Selon le modèle choisi, le conseil doit mettre en place un système lui permettant d’assurer le bon fonctionnement de l'organisation. Cela comprend, entre autres, la description des tâches des administrateur.trice.s et des dirigeant.e.s, des mandats des différents comités du conseil, (finance, gouvernance et évaluation et d’encadrement de la direction générale) Afin d’assurer un fonctionnement optimal et de veiller à l’établissement d’une culture d’amélioration continue, tant au niveau organisationnel de façon générale qu’en matière de gouvernance particulièrement, il est essentiel d'évaluer la performance du conseil, des dirigeant.e.s et des administrateur.trice.s. Cette évaluation permet d'identifier les forces et les faiblesses du groupe et de chacun.e dans le but d'apporter les ajustements nécessaires. Enfin, le conseil doit maintenir un calendrier de gouvernance efficace et équilibré, en veillant à ce que les réunions et les décisions importantes soient planifiées de manière cohérente. L'utilisation de technologies nuagiques pour la gestion de la documentation, telles que les portails de gouvernance Boardable et Diligent, ou des logiciels permettant le partage de documents tels que Smartsheet, OneDrive, Sharepoint, et GoogleDrive, peuvent faciliter ce processus et assurer une bonne traçabilité des informations. En résumé, les conseils d'administration doivent se concentrer sur la stratégie, la gestion des risques et la gouvernance. En déployant leurs efforts sur ces trois priorités incontournables, ils pourront contribuer efficacement à la réussite et à la durabilité de leurs organisations. Pour aller plus loin Formations gratuites Formations passées Formations à venir Formations professionnelles Les rôles et responsabilités d’un conseil d’administration et de ses dirigeant.e.s et de ses administrateur.trice.s : comprendre qui doit faire quoi pour rencontrer ses responsabilités collectives et individuelle Accompagnement personnalisé en gouvernance le rôle de la présidence du conseil dans le maintien de la cohésion d’équipe politiques et procédures du gouvernance mise en place d’un comité de gouvernance, de fonctionnement et de conformité

L'intelligence émotionnelle, également connue sous le nom d'intelligence émotionnelle-sociale, est une compétence de plus en plus recherchée dans les organisations d'aujourd'hui, surtout au niveau des leaders et gestionnaires. Qu’entend-on par "intelligence émotionnelle" ? Développée au début des années 80 par Reuven Bar-On, psychologue et chercheur israélien-canadien, elle désigne la capacité d'une personne à reconnaître, comprendre et gérer ses propres émotions, ainsi que celles des autres. Les 5 principes clés de l’intelligence émotionnelle : La conscience de soi est la première étape pour comprendre l'impact que nous avons sur les autres et pour améliorer notre gestion émotionnelle et nos réactions. Il est essentiel de se connaître soi-même en identifiant nos forces, nos faiblesses, nos valeurs personnelles, et nos déclencheurs émotionnels. En pratique Un leader démontre une conscience de soi en reconnaissant ses propres limites et en demandant de l'aide lorsque c'est nécessaire, montrant ainsi de l'humilité et de l'authenticité. Une personne ayant une forte conscience de soi sait reconnaître et gérer ses propres émotions lors de situations stressantes, ce qui lui permet de maintenir son calme et de prendre des décisions réfléchies. 2. La maîtrise de soi consiste à réguler et gérer nos propres émotions, impulsions et comportements de manière appropriée, même dans des situations stressantes ou difficiles. Cela implique la capacité à différer la gratification, à contrôler les réactions impulsives, et à gérer le stress de manière efficace. En pratique Dans un environnement de travail stressant, un individu ayant une maîtrise de soi va éviter de réagir de manière impulsive ou agressive, mais plutôt garder son sang-froid et trouver des solutions avec calme. Une personne démontrant une maîtrise de soi peut faire face aux critiques ou aux échecs professionnels sans laisser ses émotions négatives prendre le dessus, ce qui lui permet de rebondir plus rapidement. 3. La conscience sociale, également appelée empathie, consiste à comprendre et percevoir les émotions des autres, ainsi que leurs perspectives et leurs sentiments. Il est important d'être attentif aux indices émotionnels des autres, de pouvoir se mettre à leur place, et de répondre avec compassion et sensibilité. En pratique Un leader qui possède une conscience sociale est attentif aux besoins des membres de son équipe, reconnaît leurs émotions et prend des mesures pour les soutenir dans des moments difficiles. Une personne avec une conscience sociale élevée fait preuve d'empathie en comprenant les préoccupations et les points de vue de ses collègues, ce qui contribue à créer un environnement de travail inclusif et collaboratif. 4. La gestion des relations consiste à établir et entretenir des relations interpersonnelles positives et productives avec les autres. Cela inclut la communication efficace, la résolution des conflits, la coopération, la collaboration, et le développement de réseaux de soutien. En pratique Une personne qui excelle dans la gestion des relations est capable de résoudre des conflits interpersonnels en favorisant un dialogue ouvert et en trouvant des solutions qui satisfont les parties prenantes concernées. Un leader avec une forte compétence en gestion des relations sait établir et entretenir des liens de confiance avec ses collaborateurs, favorisant ainsi une communication ouverte et une collaboration efficace au sein de l'équipe. 5. L'adaptabilité émotionnelle consiste à s'ajuster et s'adapter aux changements émotionnels, aux différentes situations et aux diverses personnes rencontrées dans la vie quotidienne. Cela implique la flexibilité émotionnelle, la résilience, et la capacité à tirer des leçons pour s'adapter et croître en tant qu'individu. En pratique Un leader ayant une grande adaptabilité émotionnelle est capable de s'ajuster rapidement face aux changements inattendus et de maintenir sa positivité, ce qui permet d'inspirer confiance et de maintenir la motivation de son équipe. Dans un contexte de crise ou de stress intense, une personne avec une forte adaptabilité émotionnelle est capable de gérer ses propres émotions négatives et de rester calme, ce qui lui permet de prendre des décisions rationnelles et de diriger efficacement pendant les périodes difficiles. En développant notre intelligence émotionnelle, nous pouvons améliorer nos relations, notre efficacité professionnelle, et notre bien-être personnel. C'est une compétence clé pour réussir dans le monde du travail d'aujourd'hui et pour créer un environnement de travail harmonieux et productif. Quel principe vas-tu développer aujourd'hui ? Pour aller plus loin Formation professionnelle L’intelligence émotionnelle au cœur d’un leadership d’impact

La gouvernance d'une organisation n’est peut-être pas ce qu'il y a de plus amusant dans la vie (quoique…). Cependant, lorsque tous les membres du conseil d'administration se sentent impliqués et heureux, cela devient beaucoup plus engageant et efficace. Voici 5 astuces incontournables pour favoriser l'implication des membres du conseil d’administration. 1. Être sur la même page Avant toute chose, il est crucial de créer de la clarté et de la communiquer efficacement à l'ensemble des personnes qui siègent au conseil d'administration. Les questions à se poser : Quels sont la raison d’être et la mission de l’organisme ? Quelle est notre vision stratégique et les objectifs pour nous permettre de l’atteindre ? Quelles sont les attentes en matière de valeurs et de comportements ? Qui fait quoi ? Quels sont les rôles et responsabilités de chacun ? Définir ces points permet une compréhension mutuelle. Et quand on se comprend, on arrive à débattre efficacement les idées afin d’obtenir des prises de décision unifiées. 2. Orienter activement L'intégration des nouvelles personnes qui rejoignent le conseil est essentielle pour assurer leur pleine participation. Quand des administrateur.trice.s arrivent en poste, on s'assure qu'ils se sentent bien accueillie.s et orienté.e.s. On les aide, on les guide et on les forme pour qu'ils.elles puissent donner le meilleur d'eux ou d’elles-mêmes dès le début. Voici quelques idées : Un processus d'onboarding complet De la formation initiale et continue en fonction des besoins de chacun Du mentorat ou un jumelage avec une personne ayant beaucoup d’expérience au sein du conseil d’administration En investissant dans les administrateur.trice.s et dirigeant.e.s, vous leur permettez d'optimiser leur contribution. 3. Structurer une routine de fonctionnement En planifiant à l'avance les tâches et les horaires, le conseil d’administration devient productif et efficace. Établir un calendrier pour planifier les travaux à faire pendant une année Prévoir l’horaire des rencontres à l'avance Répartir équitablement les tâches de gouvernance parmi les comités du conseil (gouvernance, fonctionnement et conformité, finances audit et vérification, encadrement, évaluation et compensation de la direction générale) En identifiant les bonnes pratiques et en les renforçant, on maintient un fonctionnement optimal. 4. Mettre en place des rapports pertinents Il existe des outils qui renforcent les prises de décisions éclairées au sein du conseil, dont : les rapports de la direction générale ; les tableaux de bord ou de surveillance ; les rapports des comités ; les rapports financiers ; et les rapports d’experts, avis professionnels, recherches, avis légaux, etc. Un seul objectif ici : assurer une gouvernance informée pour une prise de décision diligente et orientée vers les résultats. 5. Encourager, reconnaître et être imputable Maintenir l'engagement des administrateur.trice.s et des dirigeant.e.s est un effort constant. Voici 3 idées pour maintenir une bonne cohésion au sein du conseil et encourager les personnes qui y siègent à poursuivre leur implication : reconnaître les efforts et souligner les accomplissements permet à chaque personne de sentir qu’il chemine et qu’il grandit en tant qu’administrateur.trice ou dirigeant.e favoriser des interactions sociales en dehors du cadre formel des rencontres de conseil ou de comité permet de créer des liens solides résoudre les enjeux rapidement et directement avec la.les personne(s) concernée(s) aide à créer une culture de respect et d'imputabilité En résumé Lorsque les administrateur.trice.s et les dirigeant.e.s s’engagent activement, collaborent de manière efficace et contribuent pleinement aux travaux de gouvernance, ...le conseil d’administration a un fonctionnement optimal et efficace, les décisions sont éclairées et prises avec un haut niveau de diligence, et le meilleur intérêt de l’organisation prime. Quelles pratiques vas-tu mettre en œuvre en premier ? Pour aller plus loin Formations gratuites Formations passées Formations à venir Formations professionnelles Les rôles et responsabilités d’un conseil d’administration et de ses dirigeant.e.s et de ses administrateur.trice.s : comprendre qui doit faire quoi pour rencontrer ses responsabilités collectives et individuelle Accompagnement personnalisé en gouvernance le rôle de la présidence du conseil dans le maintien de la cohésion d’équipe politiques et procédures du gouvernance mise en place d’un comité de gouvernance, de fonctionnement et de conformité

Les conversations difficiles sont souvent redoutées pour diverses raisons. Que ce soit la peur de blesser l'autre ou l'appréhension de créer des tensions. Pourtant, maîtriser l'art de ces conversations est essentiel pour favoriser la compréhension, l'ajustement et l'amélioration des comportements. Décortiquons ensemble les éléments essentiels pour aborder ces situations délicates de manière constructive. Principe Clé "Ce n'est pas tant ce qu'on dit que la manière dont on le dit qui fait toute la différence." Adopter une approche bienveillante et constructive change radicalement la dynamique de la conversation. Les personnes impliquées ont besoin de transparence et de clarté. Cela permet d'établir des bases solides de communication. 5 astuces pour gérer des conversations difficiles Astuce 1 : Choisir un sujet neutre et objectif Évitez de personnaliser la situation en vous concentrant sur des faits concrets et observables. Cela permet d'éviter la réactivité émotionnelle et de favoriser une discussion constructive. Astuce 2 : Cultiver de bonnes intentions Privilégiez des intentions honnêtes et positives pour influencer le ton de la conversation et créer un climat de confiance propice à l'échange. Astuce 3 : Étayer vos propos avec des faits et des exemples Appuyez-vous sur des témoignages concrets pour maintenir une approche objective et éviter les jugements hâtifs. Astuce 4 : Utiliser un langage tentatif Adoptez un langage modéré et respectueux pour exprimer vos opinions sans risquer de blesser l'autre personne. Astuce 5 : Pratiquer une écoute active Montrez à votre interlocuteur que vous l'écoutez attentivement afin de renforcer la relation et d'apaiser les tensions potentielles. En mettant en pratique ces astuces, vous serez en mesure de transformer des interactions délicates en opportunités d'apprentissage et de croissance mutuelle. Au fil du temps, gérer des conversations difficiles deviendra naturel. Vous renforcerez les liens interpersonnels et favoriserez un climat de confiance et de collaboration durable. Osez engager ces dialogues délicats avec confiance, en gardant à l'esprit ces précieux conseils pour une communication optimale et enrichissante. Pour aller plus loin Consulter toutes nos formations Demander un devis

Certaines conversations peuvent être bloquées par le comportement des participants. Cela empêche l'avancée vers de nouvelles idée, vers une décision ou vers une initiative. Pour te sortir d'une conversation difficile qui ne mène nulle part, tu peux utiliser la méthode PHASE. L'objectif est d'arriver à de meilleures solutions tout en veillant à ce que chaque membre de l’équipe soit entendu. La technique PHASE pour se sortir d'une conversation difficile Préoccupations Lorsqu’une personne semble sur la défensive, il faut prendre un temps d’arrêt. Ce temps te permet d'explorer ses préoccupations. C'est un premier pas vers une conversation plus productive. Les questions à poser : Qu'est-ce qui t'inquiète ? Qu'est-ce qui te préoccupe ? Tu peux ensuite revenir sur le sujet en tenant compte de ses réponses. Tu feras alors preuve d’une meilleure efficacité. Hypothèse Utiliser l’hypothétique facilite la discussion autour d’un sujet, d’un changement ou d’une initiative. Les questions à poser : Si on allait de l’avant avec cette décision, qu’arriverait-il? Si on n’allait pas de l’avant, qu’arriverait-il ? C’est une manière de se créer une réflexion sur un sujet tout en prenant du recul. On explore ainsi les différentes possibilités à venir en tout objectivité. Attentes Les émotions sont fortes. La conversation tourne en rond. Il faut prendre un temps d’arrêt et sonder l’autre personne. Les questions à poser : À quoi est-ce que tu t'attends? À quoi est-ce que tu t'attendais? Aller voir les attentes, c'est l’occasion de voir ce qui est nécessaire pour s’engager et pour passer à la prochaine étape. Soucis Similaire à la préoccupation, le souci consiste à aller voir ce qui est un défi pour l’autre. Les questions à poser : Qu’est-ce qui t’embête? Qu’est-ce qui t’inquiète? Quels pourraient être les défis à surmonter? Ces questions favorisent la compréhension. Quand on comprend les défis, on comprend la résistance. On est donc davantage prêt stratégiquement à y répondre. Espoir En communication, demander à l’autre personne ce qu'elle souhaite derrière une décision ou une initiative est une façon d’être pleinement à l’écoute. La question à poser : Que souhaites-tu une fois que la décision sera prise ? Ça permet de voir ce qu'elle souhaite. Et surtout, s’il est possible de rencontrer ses attentes. Même si on démarre une rencontre avec l’objectif qu’elle soit concise et productive. Il arrive que la discussion tourne en rond ou qu’éclate une guerre d’opinions. Prendre une pause pour s’informer du point de vue des autres augmente la considération et l’inclusion de chaque membre de l'équipe. Quel(s) point(s) de l’astuce PHASE vas-tu employer pour améliorer la communication au sein de ton organisme? Pour aller plus loin Outils gratuits Formations professionnelles

Lorsqu'une équipe et sa direction générale ne vont pas dans le même sens... Lorsqu'un Conseil d'administration et sa direction générale ne sont pas sur la même page... Lorsqu'un client a des attentes différentes face au produit livré.. Tout cela est souvent dû à un manque de clarté. Et si vous suivez nos formations gratuites, vous nous entendez souvent dire et répéter : "Clarté first!" C'est encore plus important quand on est dans un rôle de leader-gestionnaire. Définitions La clarté est composée des éléments qui permettent aux parties prenantes de bien vous connaître et de comprendre comment s'engager dans vos réalisations. Parties prenantes : client.e.s, employé.e.s, partenaires, membres, etc. Objectif de la clarté : que les gens sachent ce dans quoi ils s'embarquent et qu'ils veulent s'y embarquer ! Manque de clarté : comment le sait-on ? On demeure dans le "big picture", on n'entre pas dans les détails Un climat de confusion règne Si on oublie de répéter les attentes régulièrement, on crée de la confusion. Des silos se forment au sein de vos équipes. S'il manque de clarté sur les attentes, le personnel va faire du mieux qu'il peut et souvent à sa façon. Tout est important ! Mais... quand tout est important, rien n'est important ! Il faut donc prioriser. Les message clés changent constamment. On saute d'une priorité à l'autre sans terminer la précédente Manque de motivation et laisser-aller Imaginez que vous entriez dans une pièce sombre que vous ne connaissez pas, vous allez avancer lentement. La clarté va éclairer la pièce et vous permettre d'avancer plus rapidement. Lorsque c'est clair, je sais si mon travail est bien fait ou pas. Je peux m'auto-évaluer. En tant qu'employé.,e, si je peux reconnaître ma contribution au résultat, cela me permet de me sentir engagé.e La clarté ça ressemble à quoi ? On connait les mêmes détails, on parle le même langage Chacune est autonome dans notre travail Le personnel est engagé et motivé La productivité est augmentée et l es résultats sont atteints Les efforts sont concentrés vers l'atteinte de l'objectif collectif Les 7 questions à poser pour être plus clair Voici les 7 étapes pour explorer et mettre en place la clarté organisationnelle : Pourquoi existons-nous? Parce que… Que faisons-nous (offre de service claire) Qui sont nos clientèles ? Comment agissons-nous ? (comportements attendus) Comment réussirons-nous ? (qu'est-ce qui nous distingue ?) Qu'est-ce qui est le plus important, maintenant ? (objectifs opérationnels et stratégiques) Quel impact avons-nous et voulons-nous sur celles-ci? Quelles sont notre mission et notre vision? Sommes-nous en train de l’accomplir? (Nous sommes en mission pour...) Qui fait quoi au sein de l'organisation? Le rôle du leader-gestionnaire dans la clarté organisationnelle Encore une fois si tu as suivi l'une de nos formations, tu as certainement entendu parler de notre C.R.O. C'est le Chief reminder Officer - le Chef de la Répétition Organisée. Ce rôle doit-être joué par un leader-gestionnaire. Il doit se rappeler de l’importance de la sur-communication. En sur-communiquant les éléments de clarté, il permet à son équipe. de reste engagée rester motivée d'avancer plus rapidement d'atteindre ses objectifs. Plus c'est clair, moins on risque de s'éparpiller. La clarté engendre l'engagement et le focus. Alors on répète, encore et encore les mêmes messages clés. Clarté organisationnelle vs Clarté opérationnelle La clarté organisationnelle est composée de la mission de la vision des valeurs organisationnelles des résultats stratégiques des rôles et responsabilités en gouvernance La clarté opérationnelle est composée des priorités internes de l'offre de service des attentes comportementales des rôles et responsabilités Quels outils utiliser pour mettre plus de clarté dans notre organisation ? Outils de gouvernance Cadre stratégique Tableau de bord des résultats stratégiques Les politiques de gouvernance Les règlements administratifs Besoin d'appui pour mettre en place ces outils ? Consulte l'offre de services en Gouvernance. Outils opérationnels Plan opérationnel Portrait de l'équipe Charte de services Tableau de bord des projets Affiche des valeurs Processus d'embauche, d'encadrement et de supervision Besoin d'appui pour mettre en place ces outils ? Consulte l'offre de services en santé organisationnelle. Pièges et astuces Si c’est clair pour toi, ça ne veut pas dire que c’est clair pour les autres. Il ne faut jamais rien prendre pour acquis. Les gens apprécient que les points soient sur les «i» car ça permet d’être sur la même page et la meilleure façon de faire ceci, est de documenter et de rappeler. La clarté organisationnelle est la source de ta stratégie de communication et non un outil de communication. Ne priorise pas le «cute» sur la clarté. Répète, répète, répète! Sur-communiquer confirme que tes attentes n’ont pas changées et que les cibles sont toujours les mêmes. Les paroles s’envolent mais les écrits restent. Documente, documente, documente! Ça sert de référence… des mois et des années plus tard. La clarté, ce n’est pas de l’autorité ou de la microgestion. La clarté c’est ce qui est attendu d'un leader-gestionnaire. Pour aller plus loin Formations professionnelles Certificat en leadership de gestion Les 9 éléments de la clarté organisationnelle : Pour mobiliser toutes ses parties prenantes

Les sentiments à l'égard des conflits sur le lieu de travail ont lentement changé. Le rapport annuel de Wiley Workplace Intelligence nous éclaire sur le fait de savoir si les gestionnaires disposent des outils dont ils ont besoin pour aider leurs collaborateurs à gérer les conflits interpersonnels. Méthodologie : 4 524 personnes interrogées, dont 1 938 ont des subordonnés directs. Le manque de formation sur la gestion de conflits Il n'est pas surprenant que les gestionnaires aient du mal à gérer les conflits entre employés puisque seulement 57 % déclarent avoir reçu une formation dans le domaine. Il y a beaucoup de marge d'amélioration dans les organisations lorsqu'il s'agit de doter les gestionnaires des outils dont ils ont besoin pour gérer les conflits de manière saine. Conflit. Un mot puissant qui peut inspirer une variété de sentiments – excitation, évitement, peur pour n’en nommer que quelques-uns. Beaucoup d’entre nous ont été dans des situations où nous sommes en désaccord avec un collègue, une employé.e, ou un gestionnaire. Nous nous engageons alors dans des luttes de pouvoir ou avons un point de vue différent sur la « bonne » façon de mener à bien un projet. Encourager le conflit sain La perception générale est que le conflit est un signe de dysfonctionnement. Cependant, les recherches modernes sur la culture organisationnelle, le travail d’équipe et le leadership indiquent que savoir gérer, et même encourager, des conflits sains au travail peut inspirer une plus grande productivité, un plus grand engagement et une plus grande cohésion au sein de votre équipe. Sources de conflits Lorsqu'on leur demande de réfléchir à une situation dans laquelle ils ont eu un problème avec un.e employé.e, de nombreux responsables du personnel ont indiqué que les problèmes auxquels ils étaient le plus confrontés étaient une combinaison de problèmes de performance et de problèmes interpersonnels. Comment améliorer la cohésion Les gestionnaires qui ont reçu une formation sur les mesures disciplinaires ou sur la gestion des conflits déclarent des niveaux de confiance plus élevés dans leur capacité à gérer des conflits ou à avoir des conversations difficiles que ceux qui n'ont reçu aucune formation. Cependant, une manière plus efficace pour les organisations de travailler à la création d’une culture favorable aux conflits sains consiste à prendre des mesures préventives. En donnant à vos collaborateurs les compétences dont ils ont besoin pour communiquer efficacement, mieux comprendre les préférences et tendances professionnelles de chacun et travailler de manière cohérente en équipe, ils bâtiront une base de confiance. La confiance à la base de la collaboration Lorsque les relations sont basées sur la confiance, les gens sont plus susceptibles de se sentir psychologiquement en sécurité et de se permettre d’être vulnérables. La confiance permet également aux individus de gérer les conflits de manière saine. Cela nécessite théoriquement moins de mesures disciplinaires et de gestion du comportement. Il est donc plus efficace de donner à vos collaborateurs les compétences dont ils ont besoin pour gérer ensemble les problèmes courants sur le lieu de travail. Niveaux de confort face aux conflits Les résultats suivants indiquent une évolution vers une plus grande aisance et compétence dans le domaine de la gestion des conflits, même s'il reste place à l'amélioration. Développer les compétences en gestion des conflits C’est lorsque vous vous engagez dans des expériences de formation et d’apprentissage qui transforment les points de différence en points d’opportunité que la véritable magie peut se produire. Les situations qui augmentaient les tensions peuvent désormais être considérées comme une opportunité de collaborer et de parvenir à de nouvelles avancées passionnantes. La formation "Les 5 comportements d’une équipe cohésive : Éliminer la dysfonction pour atteindre les objectifs collectifs" propose des solutions pour développer une équipe puissante. Basée sur la pyramide de la confiance, des conflits sains, de l'engagement, de la responsabilité et des résultats communs, cette formation peut aider les individus et les équipes à développer leurs compétences en matière de travail d'équipe pour atteindre une plus grande empathie et cohésion, ainsi que des résultats. Grâce à la formation Mon style naturel de collaboration, vous améliorez la compréhension pour créer des cultures engagées. Les formations professionnelles qu'offre Discitus fournissent des outils puissants pour faire ressortir le meilleur de vos gens. Êtes-vous prêt.e à transformer le conflit autour d’un point de discorde en une opportunité de connexion ? Pour aller plus loin Formations gratuites Formations professionnelles Rencontrer un.e expert.e Source : https://www.everythingdisc.com/blogs/employee-conflict-do-managers-have-the-tools-they-need/